今天很是多的朋友加入到这个课程当中，我也没有想到会有200个群，如果20×10，是一个很是大的数据。一方面会让我很是的紧张，可是另外一方面又给了我一个很是好的证明，那就是在今天实际上是没有界限的。我今天分享的主题叫“激活个体”，会从四个方面跟各人去做交流。
一、现实问题
李健熙一经在1993年对三星进行全面的革新，提出了一个让我很是喜欢，也随处流传的看法，就是“除了妻儿，一切皆变”�？墒窃诘搅�2013年的时候，李健熙不得不再一次的向三星人发出明确的指令，而在2014年的时候，再次提出必须做出改变。那么，为什么他会明确的提出这样的要求？因为在李健熙看来，未来是不可预测的，未来只能是用来创立。可是，如果未来是要创立的，根天性就在于人能不可够真正发挥作用？也就是激活人。
那么，第二个例子，实际上是IBM，IBM从2011年到2014年也是利润和收入在下滑，人们也开始谈，IBM是不是这只大象能够再次跳舞，我们如果认真的了解IBM，其实你会看到，2011年到现在为止，无论从战略上的判断，或是趋势上的判断，IBM其实都是判断对的。并且他在做市场结构，战略调解的时候及也开始打造属于全新的战略结构，包括技术平台、数据平台，包括战略的转型，以及市场的技术�？墒俏裁此械恼铰远际嵌缘�，并且有资源做结构的时候，他们照旧泛起下滑，基础的原因就是行动的速度不敷。
那么，这两家企业的例子，其实会让我们知道我们在企业生长的历程当中，在今天无论你有多好的判断，无论你对转型有多大的意愿，假设不可激活人员，不可真正释放所有人的能力，不可够真正的把结构突破，不可够拥有足够的创立力，其实你是没有步伐来面对今天这样的一个市场。哪怕你一经是很是乐成的。这就引发了我们不得不去思考一些问题，这些问题使得我们不得不去面对我们在治理当中可能需要关注的一些根天性的话题。
因为在我们的问题当中，其实是有两个会让列位可能一定要关注的。我们都很是清楚说，在今天因为互联网的技术泛起，商业模式的乐成是很是要害的�？墒巧桃的Ｊ搅⒁熳约阂蛭チ际趸嵊肯值暮苁嵌��？墒俏裁瓷桃的Ｊ阶约喝范酥�，组织并没能取得乐成？因为商业模式的乐成自己会取决于一个组织是否能够建立以客户价值为焦点逻辑的这样的一种组织形态。那么，原理上来讲，我们会发明每一个乐成的企业都很了解这个焦点逻辑，问题就是我们的组织如何体现这一焦点逻辑。
二、共享时代到来
另外一个问题，其实是我们治理学界最近很是焦虑的部分。今天不但仅是企业界焦虑，其实治理学界的焦虑也是很是大，原因就在于许多人在置疑100年的治理理论和理念，在互联网的技术下是否真的会过时？因为许多人都在谈去治理化、去中心化、去中介化，去KPI。甚至许多人觉得在这种情况下，如果我们不可够去调解，整个治理理论，整个体系可能就会被突破了。我们现在想一想，是不是治理过时了呢？这也就是引发了我们要转身来判断，我们处在一个什么样的时代，也就是我今天要跟列位探讨的最焦点的一个部分。我们今天所处的这个时代，各人可能会认为叫做互联网，或者互联网技术，其实从背后的逻辑来看，它其实是一个共享经济的时代。那么，在共享经济的时代当中，它究竟爆发了什么变革？下面我想跟列位分享一个我看到的很是有意思的资料，这个资料可能能说明我想表达的基本的意思。
所以，在它这个资料当中，你就会发明，同样是在做一件事情，可是当能够用“提倡+连接+相助”的时候，你就会发明它的生长速度非�？�，并且能够让人在很短的时间能够了解到这个商业模式自己，并成为最有效的一种结果。如果假设我们看星巴克的品牌需要32年去做的时候，以同样的影响，获取同样的价值，你会发明空中时速只需要五年的时间，这次到美国加入女儿结业仪式的时候，使用了这个品牌的效劳，美国许多中产阶级把能够跟这个商业模式组合在一起，看作是对现代世界的一个最好的理解。
那么，因此我们就会看到今天的企业要遇到一个很是有意思的情形，那就是企业自己必须是一个自媒体，因为它自己是一个自媒体，所以你会发明它的相同和交互其实是没有界限的。然后，它会用最小的本钱获取最大的资源，就像我们今天看到的出租车行颐魅整体的调解。像我们看到的像逻辑思维，像我们看到的这些很是有意思的新兴的这些企业，他们用很短期的时间，用一个最小的本钱，却可以整合最大的资源，创立很是多的一个又一个的商业的神话。那么，这样就使得我们必须要关注，我们看到的这种共享经济的实现，另外的价值又会体现在哪里呢？而一个全新的价值，其实就是我们接着下来要讨论的另外一个话题，叫做雇员社会将要消失。那么，我们100年来治理学的研究，其实都基于一个基本前提，那么这个前提条件就是会有雇员为主的社会泛起。因为雇员社会的泛起，它建立了一个很是好的结构，以及很是有效的分工，所以就会使得人们关于目标的孝敬具有很是大的效率。所以，我们也会发明在这100年当中，在所有的社会角色当中，会有一个很是有意思的角色，就是职业经理人。而职业经理人的泛起，就使得我们看到的整个雇员结构发挥了巨大的效率。
拥有这么多时机的可能性的时候，人们会越来越感受到雇佣关系自己会伤害到人们创立力的发挥。所以，关于治理者的挑战来讲，原来是雇员需要了解组织的需求，先是组织必须了解雇员的需求，原来是成员依赖于组织才可以创立价值，现在天其实是组织要依赖于成员才可以创立价值。所以，你就会发明组织跟成员之间其实关系有变革，这种关系已经不再是听从和雇佣的关系，其实它是一种平等跟相助的关系。有人甚至会希望能够成为一种平等的网络的关系。
那么，另外一个今天的情况的变革所带来的越发令人振奋的地方是个体价值的崛起。我很是喜欢今天我们看到的每一个个体能够创立的价值，多年前看彼得德鲁克著作的时候，他对治理学中一个很大的孝敬，就是把劳动力转化为一个全新的看法叫知识员工，而知识员工的泛起，就使得个体的自主性变得越发有价值，今天我们也知道，知识员工可能又会被另外一个名词所取代，这个不词泛起在Google自己的新书里边，叫重新界说企业，那么，里边就在谈应该我们需要治理面对的叫创意精英。
三、对组织的新要求
创意精英的泛起，其实使得整个组织具有更大的创立力，那么组织首要做的就必须要为创意精英提供一个很是好的组织形态。那么，调研会告诉我们说，什么样的组织最受接待呢？回覆是，越发重视事情挑战和多样性的学习方法，没有品级、层级结构，或者系统的僵化，觉得自己可以孝敬价值，随时看到最终结果，能够迅速的学习，并且涉于更广泛的一系列技术的组织，其实是更受接待。
那么，这样的一种个体价值的崛起，其实对组织治理理论挑战是很是巨大的。1911年泰勒的科学治理原理宣布，使得治理从经验的状态转向了科学。我也因此有时机从事治理学的教育�？墒�，在1911年提倡的泰勒制以及到厥后的福特制，其实都是在强调分工跟效率之间的关系。而到了20世纪90年代的时候，人们发明必须在继续加大组织的柔性，又有了流程再造的理论，可是无论我们怎么看泰勒制，福特制，流程再造，其基础的原因可能还没有解决个体跟组织之间新的关系，所以有了今天我们看到的新的要求。
那么，这个新的要求，我们把它称之为一种新的事情体验，我们也都知道，我们在今天所有的组织和商业系统都必须要创立一种越发富厚和更具吸引力的这样的一种商业体验。我们今天也把许多的商业场合称之为体验中心。那么，同样的情况也会体现在我们的事情情况当中，今天我们也需要给个体很是好的事情场景的体验。当拥有这样一个事情场景的体验的时候，其实个体价值的崛起就会猛攻很好的发挥出来。其实你如果去看到这些新兴的企业，无论到腾讯，照旧到我们看到的Google，你看到的都是很是好玩的事情体验的场合，目的就是为了让个体更自由的发挥。
那么，这一系列的调解，也就是我们看到的因为共享经济的泛起，因为雇佣社会将要消失，因为个体价值的崛起，其实是给我们的组织治理带来了一个很是大的情况的改变。这种情况的改变，其实是对组织提出了一些全新的要求，下面我们就来看看这些全新的要求是由哪些部分推动，并展示出来的。
首先，先请各人关注三个最重要的趋势。为什么要关注这三个最重要的趋势？是因为如果我们能够很好的理解这三种最重要的趋势，其实我们就可以很好的理解为什么今天不可淡化关系，而必须强化关系。这三种最重要的趋势，简单的来讲，第一、就是整个社会情况都在关注可连续性和创立力。第二、技术的生长会让更多的商业模式立异泛起，所以组织必须催生许多新的形态。第三、其实是人们的价值观。那么，关注可连续性和创立力，是源于我们看到的今天资源的稀缺，所以我们必须在有限的资源里边创立更大的附加价值，才华满足于人类生长的需要。而技术自己就是在实现细分需求的满足，这种细分需求的满足一定会有更多的商业模式被创立出来，而这些被创立出来的商业模式必须需要许多新的组织形态才可以资助商业模式得以乐成。那么，人们价值观的演变，我相信不需要我说太多，列位都能够很好的去理解，我们习惯性说的90后、95后，甚至00后，我相信这都是价值观自己多元的一种具体的体现。
可是在今天这种雇员结构其实受到了很是大的挑战，原因在于人们更希望自由，希望自主，希望一种非正式的雇佣关系，人们希望从原来的雇佣改成平等相助的关系，或者交流相助的关系，或者契约关系。我自己研究组织行为的时候，我会发明，各人都很清楚的知道，人们并不肯意陷入到一种雇佣关系当中，我们之前之所以还在雇佣关系当中，很大的原因是在于说，因为只有在这样的一件结构下，我们才可以获得资源，才可以发挥更大的效能�？墒墙裉旎チ募际醮吹淖畲蟮囊恍┨粽骄褪前咽被涞酶�，给人们更大的可能。
那么，这三种趋势，其实使得我们一定要解决的最有意思的一个现象，就是怎么能够让我酿成我们，从个体价值酿成整体价值，为什么这个显得特别的重要？原因就是如果在原有的组织看法当中，其实我们要先了解我们才会了解我，先有整体价值，才会有个体价值。可是在新的趋势，是先有我，才会去转化成我们，是先有个体价值，才会去转化成为整体价值。
所以，在一个极为动荡和杂乱的时代当中，我们其实是需要一种很是强大的领导力，能够统领到每一个个体去实现一个整体的目标。我们也需要一个很是有效的领导力，能够在这个变革和动荡的情况当中来统和每一个我，酿成我们。而这个我们所需要面对的挑战，我可以从组织治理的命题展开去跟各人做一个解释，我相信各人可能更理解为什么我们今天要讨论这样的一个话题。
我在教组织行为学的时候，是跟许多人讨论说，我们在组织治理当中，我们一定要有一些基本的命题，可能我们才有可能去更好的了解整个组织行为。那么，从理论上来讲，组织治理的四个命题其实最重要的是我们要关注到组织的目标如何实现。我们今天可以看到组织究竟应该如何管，其实是酿成许多企业，许多企业领导人的一个很是焦虑的话题，好比说海尔，张瑞敏领导海尔整整做了十年基于互联网的组织转型，今天我们也一直在关注着海尔因转型之后所有的效果。好比说，我们今天也会看到美的的方洪波，明确的提出来说，如果组织革新不了，所有的互联网革新其实都是空话。这些看法其实就预示着大部分的企业因为互联网，因为原有的组织治理模式，其实看不到有效的一种治理的效果。那么，我们如果要探讨原因的时候，究竟泛起了什么问题呢？这些问题在今天我们究竟应该怎么解决呢？
我想最基础的问题其实就是组织的设计和治理，它的基本的假设，不再切适时代的要求。我们先来看一看原有的组织的治理和设计的基本假设的四个命题，究竟在说什么？我们在组织治理的四个命题当中，第一个命题叫做组织的保存的要害，是个人对组织的效劳，也就是对组织目标要有所孝敬，我把它称之为叫做个体与组织目标的关系。这是第一个假设。那么，在个体与组织的目标关系当中，其实它就是特别了目标的实现，因为它认为组织保存的意义就在于解决两个根天性的问题，一个问题就是组织目标如何实现，一个问题就是人在组织当中如何相助。所以总体上来该，他就会特别强调个体对组织目标的听从。
我们再来看第二个命题。那么，第二个命题，它的表述方法是我们经常集中精力考虑组织的问题，却忽略了组织中的个体，这个命题其实是在解决或者回覆个体跟组织究竟是一个什么样的关系。那么，在个体跟组织的关系当中，其实你会发明有一个很有意思的现象，就是组织当中其实是没有人的。我在上课的时候问各人，你们会认为组织最重要的组成要素是什么？每个同学都跟我回覆说，是人�？墒侨绻阕邢赶胂�，其实我们在组织当中那个人的要素并不是具体讲哪一个人，其实讲的是身份认同。
组织会把所有的资源，包括权力，包括岗位、包括事情的须要的条件，甚至包括激励，包括薪酬，其实都放在了一个身份上，或者我们称之为一个角色上，这个身份和角色其实是确立了组织当中人与人的关系，确定了人在组织当中的价值，所以很洪流平说我们必须关注人在组织当中正式的身份的认同。许多时候我会开玩笑讲，其实组织离开你是OK的，你的角色，你的身份可以由另外一个人去替代。在这种情况下，你会发明个体跟组织的关系当中，他关注的不是这个个体，其实它关注的是组织身份的认同，这就是组织治理的第二个命题，第二个假设。
下面我们来看第三个，第三个命题我们称之为必须正视组织生存的要害影响因素。这个命题其实是在解决组织与情况的关系。也就是一个组织它怎么能够在市场当中存活下来，是取决于它跟情况是否可以有很是有效的互动。所以，某种意义上来讲，是外部的因素在决定着组织的生存，它会起到一个很是要害的影响作用，并且我们也必须认可，组织的评价其实是外部导向的。所以，你会发明，当我们在组织治理当中要做激励设计的时候，要去体贴组织成员忠诚度的时候，其实他所比较的并不是组织内部，实际上是组织外部。所以，这就需要我们特别体贴外部的影响因素这个命题。
最后一个组织治理的命题，其实是我们必须体贴和关注组织的可连续性。当我们在体贴组织的可连续性的时候，我们要求组织需要有弹里，这个弹力要解决什么？就是解决一个高效的组织，有效率的组织，怎么能够适应变革？可是我们很是清楚，这两者之间很是矛盾，因为效率来源于结构，结构要求稳定，有稳定的结构才会有高的效率。可是，其实要适应来源于变革，这种变革要求结构不可稳定，并且要把结构打碎。所以，我们在组织治理当中，最大的挑战实际上就是效率跟适应能力之间的碰横，这种矛盾我们怎么解决，皆是我们必须关注的，因为组织不再关闭。
当我们了解到组织治理的四个基本命题，也就了解到它其实在解决四个最基本的关系和假设，个体与组织目标的关系，个体与组织的关系，组织与情况的关系，组织的可连续性。如果我们好悦目一下国网的例子你会发明，如果你延续原来的基本假设和组织命题作治理的时候，可能就会把一个很是优秀和强大的组织带到了一个令人很是担心，甚至失败的境地，我想诺基亚就是一个很是明显的例子。
那么，我在跟我的同事分享诺基亚例子的时候，我们看到许多人的研究都会告诉你诺基亚的失败有这样那样的原因，可是有一份剖析的报告我会比较接受，它罗列出来诺基亚失败有五个原因，第一个原因是因为有一个迂腐治理的组织。第二个原因是它只关注自己的焦点能力，好比对本钱的水平。第三个就是它很是在意规模和速度，可是它忘记了它跟主顾之间的允许和价值。第四个就是诺基亚不肯意主动的放弃自己，总是对自己的产品，自己的技术很是的珍爱，最后一个就是它跟市场是一种隔离的状态，没有能力去做立异。
我想诺基亚的例子其实是可以让我们了解到无论你何等的行大，无论你拥有何等有竞争力的焦点能力，无论你自己对自己的技术有多大的掌握，可是，如果你不肯意去做变革，不肯意去做调解，不肯意与立异走在一起，不肯意真正的理解主顾，那么，你的强大依然是导致你失败的原因。所以，我们在互联网里边经常说的一句话，乐成有可能是失败之母。那么，这就使得我们必须来讨论说，今天的组织治理的四个命题，它究竟有什么样的新内涵，这个新内涵怎么才华资助到我们去做更好的组织治理来应对这样的一种变革和挑战。
那么，在我看来，组织治理的新内涵其实是体现在三个部分：第一、就是个体跟组织之间其实是一个共生的关系。那么，我一直记得任正非一经讲过的一段话，我对这段话在许多场合去引述，他说他现在才终于明白，他自己实际上是没有什么力量的，只有他当跟几十人，几万人走在一起的时候，他才可以摸获得时代的脚。我转出这句话的时候是提醒我自己说，我也必须如他那样思考，因为只有个体跟组织有共生关系的时候，其实才可以跟得上时代的程序。
那么，组织治理的第二个新的内涵，实际上是我们必须知道的一点，叫做组织必须外部导向。我们在组织治理的历程当中，你会发明一个蛮有意思的现象就是只要我们从事治理的人，就特别喜畛刳么不开会，我们大部分的组织治理者也都是在内部进行交流。所有的决定和判断也是来源于内部的思考�？墒钦馇∏∪词俏颐墙裉煸谧橹卫淼敝幸欢ㄒ鹘獾牟糠�，就是你必须是外部导向。我很是喜欢的一句话，转述给各人，实现目标并不是庆祝的理由，而是重新思考的理由，我觉得这句话很是能表达我想说的意思。
那么，组织治理的第三个新的内涵，就是组织需要翻开内部外的边际，这在今天来讲可能是显得更为紧迫和急切的。组织如果有能力翻开内外部界限的时候，其实才有能力面对所有的变革，并整合新的能力。以今天的互联网技术和技术生长的速度，以及立异的速度来讲，我相信大部分企业的能力都是缺乏以能够面对挑战的。那么，在缺乏以面对挑战的情况下，唯有的方面就是把界限翻开，把能力整合进来，所以把相助的猛烈整合到治理当中，其拭魅这是对每个人的最基础的要求，我习惯性了解的情况，就是看到好企业都会做到这一点。
我也会向各人介绍好比英特尔公司的例子，我也许多场合下也都介绍过他，他之所以能够坚持这么好的立异，很是重要的生长的频率，在很洪流平上就是它能够把上下游的供应链整合在同一个治理框架下，有人问他说，你为什么可以生长的速度如此之好，他的回覆很是有意思，他说关于主顾的需求，我们可以在两个小时内组合我们的20个相助同伴，来解决主顾的问题。我想这就是一种我所要的，把相助能力整合到治理当中的组织治理的新内涵。
好了，如果我们知道组织的基本命题，四个假设，需要付与全新的内涵，我们就应该知道我们首先要看到外部去。我们要知道外部的组织究竟要面对什么样的挑战，并且这些挑战对我们每个治理者来说它究竟意味着什么？其实我自己这几年做组织治理研究，甚至包括组织治理的实践，感受到这种转变和要求实在是很是巨大。我也在每一刻每一时的在调解我自己，让自己去感受和接受这种变革以及对治理的要求。
那么，我们组织面对的新的挑战当中的第一个就是你会发明现在所爆发的一切也就是未来。我觉得这一点其实是很是有意思的。我也是用了很长时间才了解到这个特性，也结构今天情况的一个很是有意思的特性，就是现在很短，然后转瞬即逝，所有的一切其实都是正在爆发的未来。为什么我会有这样的一个感受？我相信如果仔细的去想，可能你也会接受我对情况这样的一个判断。我们为什么讲这是一个正在爆发的未来？因为你会发明，今天很有意思的一个地方，就是一切皆变，一切皆保存。这很像我们生命自己的特点，有些时候你去看植物的生长，或者看自然界的变革，或者包括看我们自己的生命，其实我们都会发明变革是一直在的。也正是因为这样变革一直保存的时候，我们作为生命的个体才存活下来。所以我今天特别希望各人理解外部情况的时候也用生命的特征去感受它，如果你能这样去感受，其实你就可以很好的理解这个所谓正在爆发的未来是一个什么样的状态。
那么，另外一个特点结构我们必须要在一个互动与相同的状态下，现在一切的信息和一切的交流酿成了最主要的事情。好比说我特别喜欢《逻辑思维》，好比我特别喜痪腾讯，这些企业其实他们都有一个很大的特点，就是它能够不绝的和你互动和相同，使得一切都在一种连接当中，然后进行变革。
而我个人可能有一点更需要在这里提醒各人的，也是对我爆发巨大影响的，就是在今天这样一个情况当中，最焦点的一个基本特征，我称之为叫共生与众享。我们这两天在农牧行业当中有一件事情让我们每个人都很兴奋，虽然也很惊讶，我相信资本市场也会为这件事情很兴奋，很惊讶，就是农牧行业当中一个叫做温室的一个公司，一上市市值就突破2200亿，今天它的市值就是2200亿，这是一家很是普通的农牧公司，因为它能够跟千千万万养殖户告竣共生的价值，所以有享受了今天最高市值的分享。
所以我想我们对组织治理者来讲，关于我们每个人来讲，你一定要好好去了解今天外部情况的一个最有意思的特点，结构正在爆发的未来。它会要求你有两个最根天性的转变，就是从资源的视角，转向资本的视角，从消耗占用的逻辑，转向创立共生的逻辑。所以，你一定要建立一个共生的平台，其实你才可以资助到人们真正的生长起来，而在配合生长当中，也就是你自己获得生长，所以我在上战略课程的时候，我用了一个词来表述今天的战略，今天的战略其实叫做万物生长。
那么这些就使得我自己来看组织的时候，我决定界定它全新的属性。我们如果凭据巴纳德的界说，他会告诉你组织的属性当中最基础要体贴的其实是组织目标要处于焦点的职位。那么，我实际上没有阻挡这个看法，而我自己了解组织的属性也是由巴纳德引发出来的。到今天为止，可能我们照旧要接受这一点，组织的目标处于焦点的职位，可是最重要的改变是什么？就是个体的能力变了。
那么，当个体的能力变的时候，我们所看到的组织的属性就有了一个很是有意思的改变，在个体能力没有改变之前，其实个体要依赖于组织的。所以个体会听从于组织的目标，可是当个体的能力改变之后，组织的属性购汇要关注到另外一个看法，叫做组织要依赖于个体，组织目标的实现其实要依赖于个体能力的释放。我想这样的一个变革，虽然巴纳德的界说并没有变，组织目标处于焦点职位，可是组织的属性和组织的治理方法其实是彻底的改变了。我把它界定为四种新的属性。
那么第一个属性叫平台属性。平台属性这个看法，我相信各人不会陌生了，因为现在大部分人都在谈企业如何酿成一个平台，我要在一个平台当中，我想我不过多的解释平台自己，可是平台属性当中有浪点需要各人特别的关注，你想要把组织的平台属性打造出来，必须很是认真的做两件事情，一件事情就是信息共享，治理决策当中很重要的一个角色其实是信息决策，我们之前某种水平靠这信息差池称，当你如果把信息共享做到的时候，自然以通过信息就建立了一种信任的关系。
那么，在平台属性当中，第二点会要求更高，叫做责任固化。我蛮喜欢张瑞敏其时说过的一句话，叫做企业无界限，治理无领导，供应链无标准，员工自主经营。我为啥特别喜欢这句话？是因为我们在平台性当中，其实最重要的要把每个责任固化下来，我们看到的平台更重要实际上是看到责任的漫衍，当这个责任的平行被漫衍的时候，每个人可以发挥他的作用，这是组织的第一个属性平台性。组织的第二个属性，我界定为叫开放性，开放性当中，它内在的意义相信列位很是清楚。可是，在实现开放属性的时候，其实是叫组织者要做到两件事情，一件事情其实就是要让组织能够不绝有一个动态的组合，好比我自己一经效劳过航空公司，航空公司每天航班的编排，其实是一个动态组合，正是因为它有一个动态组合，很好的包管了空乘人员的责任和他的这种不确定性的规避，而这个动态组合就使得他能够很好的去解放每个人的这种价值和能力。
组织属性的第三个我称之为叫做协同性，协同性的表达，其实最容易看到的就是我们看到的，好比说一个交响乐团，指挥跟乐队成员的关系，好比我们看到的足球队，好比教练跟队员的关系。我也很兴奋恒大取得了五连冠，是我特别喜欢的一个足球队。我在想说，这样的一种协同性，我们也是今天组织属性当中必须要做的，实现这种协同的属性就需要企业治理者有两个能力，一个是流程重组的能力，一个是目标允许的能力。我在这本新书里边，其实举了共享中心的例子，也举了沃尔玛的联合事情会的要领。
组织新属性的最后一个是幸福感，那么，我和我的研究生其实在幸福感的部分研究了很长时间，然后我也很是清楚的知道，今天我们每一个人其实把事情跟生活会平衡起来。我们之前之所以在组织治理当中不太需要关注这个话题，是因为许多人把事情排在第一位，可是今天大部分人会把事情跟生活并行。我这次跟同事们去到西班牙，旅行西班牙最好的一些企业，我会发明他们都在做很重要的一件事情，就是如何让员工幸福。
我们在提升员工幸福感的这件事情上来讲，就需要组织在两件事情上要花惫�，一个就是组织要有支持资源给到员工，让员工能够感受到这样的资助。其实你去看那些新兴的叫做互联网技术的企业，他们会让员工获得许多许多的这种资源，包括念书的资源，包括弹性事情的资源，包括协同事情，包括照顾家人，包括满足他的旅游的欲望等等。你会看到很是多。那么，另外一点他们也会强调怎么能够让员工怎么能够拥有主人翁的这种感受，当一个人发明自己在组织里能够真正是一个主人的时候，幸福感是会提升的。
四、培养新能力
另外一点，我们其实要特别关注的是价值网络的构建，价值网络的构建，这是在今天可能是一个很是时髦的词，可是我也很需要各人真的能够理解它，我可以换个词来表达它，所谓价值网络其实就是讲一种生态系统，好比我也做过一个实验，我历来没有试过一个星期可以写一本书，可是当我利用这个价值网络，可以和我们一起走沙漠的48位戈友在一周内写了一本书，这本书让我们感受到一起来创立一个价值网络的美好。而我做的其实只是提供了一个网络的开放性给各人。
我们如果知道整个外部情况的变革，以及我们关于组织新属性的理解，接着下来的话题，肯定就是我们要为组织打造新能力了。在组织打造新能力的部分，我想就以下三个问题来跟各人做一个交流。组织新能力当中，第一个肯定是对治理者提出要求，那么，连续的厘革，其实是今天治理者焦点的事情。有人问我说，你对新希望六和的厘革到什么时间会结束？我只能很认真的回覆说，其实它没有结束的时间。在一个企业生长的历程当中，因情况的变革，因技术的变革，因主顾的变革，甚至因企业差别生长阶段，其实你要连续厘革的。只不过今天最大的挑战是因为厘革显得特别特别的迫切，并且时间和空间都很是的小。所以，我们第一个要求新的能力，就是要求企业的治理者要成为厘革的冷藏者。我自己在理解领导这个看法的时候，深受富列特（音译）的影响，我现在转述他的一段话，这段话对我影响很大，他说最优秀的领导者不要求别人为他效劳，而是为配合的目标效劳。最优秀的领导者，没有追随者，而是与各人一起斗争。我很是希望列位记着这句话，其实我也是把这句话拿来作为对我自己的要求。如果我们想成为一个最优秀的治理者，在厘革的时期。我们所要关注的部分就是你怎么去成为一个这样的一种拥有厘革领导者角色和能力的这样一个组织领导者。那么，这里边我就提了三个部分，一个部分叫做领导力，也就是换个角度说，你要具备很是卓越的领导力，因为今天你面对不确定性。
然后你必须是一个布道者，因为今天很是的杂乱，需要价值认知共识，你必须引领各人，然后需要你很是的坚持，因为你必须不绝的向自己挑战，领导各人迎接所有的挑战。
如果我们对厘革领导者提出来你要具备领导力，要成为布道者，要有韧性，那么如何成为一个厘革领导者，肯定是我不得不回覆的话题。所以我就在书中告诉各人说，你必须做出五个方面的努力。第一个方面就是思维模式的改变，一定要把自己从有界限，酿成无界限。第二个就是一定要真正的客户导向，不要以企业导向，或者治理导向。第三个一定是要关注人。第四个一定要学会做资源的整合。第五个就是要对内部的革新作系统的思考。只有这样，你才可以成为一个厘革的领导者，我需要各人认真的看待这五个方面，对列位提的要求。
我们在组织新能力当中，第二个趋势是叫做激活文化的能力。我自己的研究，其实使得我不得不关注一个话题，就是关于组织和关于企业生长来讲，其实最终的障碍不是资金，不是技术，其实是组织跟文化。所以文化会显得极其的重要。我特别欣赏柳传志关于30年联想生长所总结的那句话，他说如果让他总结联想30年有什么工具最值得去做总结，那就是联想拥有一个发动机的文化。我觉得这是引发组织活力最根天性的一个部分。那么在激活文化当中，除了我们要有一种发动机的文化之外，在它文化的内涵当中，要有一种关于信任的建立。我们在文化当中没有步伐从容，甚至没有步伐宽容，甚至没有步伐去接受差别的意见，其实在很洪流平上是源于没有步伐去建立一种信任关系。可是，如果你不可建立这种信任关系，其实激活文化自己也是一句空话。我们怎么才华让人们相互之间能够建立一种信任的关系呢？其实在很洪流平说，是需要让各人看到改变带来的利益。
那么，激活文化接着下来要做的一件事情也是对中国文化来讲比较难的一件事情，就是要容忍不同。我特别记得在许多许多年前，在研究企业文化的时候，英特尔公司有一句他们有关企业文化的理念，其实让我很是清楚的记得。他说我们很是接受对立和冲突，我们要拥护那些通过对立和竞争去取胜的人，哪怕他失败，可是我们绝对不拥护妥协和怯懦的人。
其拭魅这个部分我感伤真的是很是的深，因为如果我们不可够容忍不同，其实我们就没有步伐去拥有一种建设性的冲突。如果凭据富列特的看法，一个组织没有建设性的冲突，其实也就没有步伐拥有这种活力了。所以，我才在这里告诉各人说，如果我们想要激活文化，我们除了像联想拥有发动机的文化之外，我们一定要能够成之间建立信任，更重要的是我们要能够容忍不同。
我们接着下来就来看看最后一个关于组织新能力的要求，就是与对的人在一起。那么，做企业的转型，或者厘革的时候，我们都知道影响他的乐成要素就是我今天讲的这三个，一个是领导人，一个是文化，一个是员工。那么，领导人、文化我们在前面给各人做了介绍，下面看一看我们关于员工的要求，我们处在一个什么样的状态下，或者对员工我们要有一个什么样的界说来界定它。
所以，我就情愿用另外一个词叫对的人，在我看来及对的人是什么样的人呢？就是不恪守经验，愿意立异与继续，自由，可是绝不忘弃责任，我把这种人称之为对的日，我们能够拥有这样的对的人的时候，其实你就会发明，你可以去解决庞大性，可以去面对庞大性。那我们就要来看看如果我们与对的人在一起，第一个问题就是要问对的人究竟在哪里？我刚回公司的时候，我也需要调解我的公司的新的能力，我也要去找对的人，好比说我们在做战略转型的时候，我们必须要从饲料企业转向食品企业，我必须拥有真正能够理解到养殖，理解到食品的这样的一些人�？墒俏以谀诓坷锉咂涫凳呛苣颜业秸庑┤�，我就开始从外部去找，很兴奋的是我找到了这些对的人。而我组织内部我又必须做大宗的转型，我也需要找到对的人，同样我也很兴奋，两年内我们在内部降生出很是多对的人。
所以我的经验告诉我，其实无论在组织内，照旧组织外，对的人许多，要害你要把他识别出来。下面我讲怎么样去识别？其实识别对的人也很简单，就是你把责任跟需求界定清楚，把目标和偏向界定清楚，当你把责任和需求，目标和分享界定清楚的时候，你可以和组织内外的成员做广泛的相同。当这些成员能够了解到责任和需求，目标和偏向的时候，他愿意跟你在这样的共识下去做事情，这些人就会是对的人。
满足这些对的人，当你能够找到他的时候，你就一定要用一个开放的平台，跟他们一起去做事情，其实我今天从不担心任何一个企业的转型和任何一个企业去面对新的挑战，只要这个企业的平台足够开放，我相信今天就一定能够获得最好的时机。所以，互联网+的看法也好，新希望六和+的看法也好，都是拿来面对卖力性和拥有新能力的，我也希望列位开放自己的平台，整合更多的能力进来，让+成为一种组织开放的基本特征。
所以我在最后的时间里边来告诉各人治理的新范式究竟是什么？我用一个简单的词说出来，就叫“创立共享的价值”。如果我把它拆开来说，治理的新范式它最焦点的是强调了一下这几点。一个是以共享价值为基础，一个是个体价值创立为焦点，一个是组织要拥有开放属性，一个是价值共享平台的打造。
我们如果凭据这样的角度来理解，作为一个治理的新范式，它的基础的焦点是什么？就是要具有系统思考的领导者。那么，这个具有系统思考的领导者，他所做的最重要的事情就是要依赖于引发个体内在价值来激活组织，而不是要用以往的组织价值来激活组织。所以我特别欣赏华为所说的，他们没有乐成，只有生长。我也特别欣赏像Google所创立的这样一种新的组织形态。
这些乐成的企业他们所展示出来的全新的组织治理方法，或者用他们的话讲叫重新界说企业，其实就是要求治理者能够重新去理解你的价值和界说。所以，不可够去用以往的组织价值来考虑整体，而必须要引发于个体内在的价值来创立共享的价值。那么，这种创立就可以资助到我们了解到今天个体跟组织创立价值的一个可能性。
所以，我最后用了尼采的一段话，也是我自己特别喜欢的一段话，尼采这段话反而是用了我们中国的古语，叫“金无足赤，人无完人”，他的一个最基本的意思就告诉各人说，我们总是想去找完人，然后当你找来找去的时候却发明这不是一种意外，或者叫不可叫做一种失望，因为他发明完人就在你身边，完人就是那些在日常生活当中为善而奔忙的人，却又实现了美的人，就是一种普通人。
所以，在最后结束的时候，我把尼采的话送给列位，也其实是在提醒我自己，我们许多时候做治理者的人都会担心说，没有有效的，有能力的团队，没有合适的人选，甚至中国在治理当中最可惜的现象就是叫做灯下黑，总是认为没有找到人，没有招进来的人才是优秀的人，一旦招进来的人就会被他忽略掉，我想尼采这段话，其实可以提醒我们，提醒各人要知道最普通的人也是最优秀的人。因此，在互联时代我们要有能力去创立一个好的组织平台，来告诉各人每个人都可以创立价值，每个人都可以充分的体现他对组织的孝敬，要害就是组织自己要能够开放平台，要能够激活个体的价值，这也是这本书我焦点要表达的意思。很是谢谢今天有这样一个场景让我跟列位相同，预祝各人都好！谢谢！
本文为陈春花女士2015年11月3日在华章微课堂上演讲。
