精益创业：新创企业的生长思维
[美] 埃里克·莱斯
书籍简介：偏重治理 ，介绍如何快速开发最精简的产品获得对用户最有价值的认知 ，李开复推荐。
《品德经》和《精益创业》的暗合可以显示古今中外的人类智慧何等相通。不过 ，与老子惜字如金的风格差别 ，Eric Ries从实际操作的角度写出了一本300页厚的书 ，对如何“作于细”和“作于易”给出了系统化的建议。
配景：
Eric Ries是一个硅谷的程序开发者 ，曾加入若干家公司的创业历程 ，也看到过更多团队的创业经历。失败和乐成都见得多了 ，他开始更深入地思考创业。究竟创业是艺术照旧科学 ？令人眩目的创业案例背后 ，是否有牢固套路可循 ？他的思考结果就是精益创业（Lean Startup）理论。该理论借鉴了精益制造（Lean Manufacturing）的许多看法 ，但将其移植到立异型的脑力生产运动中 ，提出了一套系统化的要领论。其焦点目标是优化对人脑（特别是人的想象力和创立力）的使用效率。
界说：
Eric给创业企业（Startup）和创业家（Entrepreneur）做了自己的界说 ，即：“创业公司是在高度不确定的情形下 ，进行产品或效劳立异的一个机构。”这里的要件包括机构、产品、立异和不确定�；梗鹤髡咛匾庋×苏飧霰冉峡矸旱拇驶� ，一是标明 ，创业的不是一两个天才或一个研发小组 ，而是一整个职能完备、治理规范的团队 ，二是标明 ，创业并不但仅是车库公司的专利 ，某个大组织或其内的部分或小组也完全可能在创业；至于产品 ，作者认为可以是种种有价值的工具 ，这种价值甚至纷歧定要以金钱来权衡（好比NGO的立异）；立异则同样可以体现在许多方面 ，新的技术、新的应用、新的业务模式甚至新的客户群都可算是立异；不确定章说明创业历程中一定会保存一些无法预见、无法掌握的外部因素（一家从技术、产品到目标市场都完全复制他人的新公司不是作者心目中的创业企业）。综上可知 ，作者对创业的界说比一般看法里的创业要宽泛的多 ，涵盖了令人脑的价值在更大规模获得体现的许多场景。
然后 ，Eric将精益创业提炼为Build-Measure-Learn循环：（想法）->建造->（产品）->权衡->（数据）->学习->（新的想法）。凭据该要领 ，创业团队需要从一个想法开始 ，在层层循环中连续地建造、测试和优化产品 ，为产品注入真正的价值。由于创业运动的不确定性很强 ，最初的想法和现实之间一定保存差别。精益创业的要害就是 ，团队必须（一）让每次循环的历程尽可能短 ，并（二）在每次循环的结尾识别出正确的偏向 ，以实现对名贵的时间和资源的最大化利用。书中 ，作者给出了循环中每一阶段的要领 ，来实现上述两个目标。
想法：
任何一个创业的想法要乐成 ，都必须满足两个假设 ，即（一）能给客户带来价值和（二）客户能够不绝增长。Facebook刚推出时 ，只为有限的几个大学社区提供效劳 ，也没有做任何市场推广。但一个月以后 ，它已经吸引了3/4的哈佛本科生注册 ，且用户平均会见率凌驾了一天一次。这两项数值充辩白明了该产品满足增长假设和价值假设 ，不愧为一个划时代的天才产品。并非所有创业团队都能在一开始就站在从乐成走向乐成的门路上 ，但这种门路是可以找到的。第一步 ，就是把想法变为产品。
建造：
在产品建造阶段 ，Eric强烈建议接纳MVP（Minus Viable Product ，最小可行产品）的方法 ，即投入最少的人力资源建造一个刚刚能够体现立异点或焦点价值的产品 ，并立刻将其投入市场。这种做法基于以下假设：客户需求只有在实际使用中才华辨明 ，再多的前期调研也只能发明“客户认为他们想要什么” ，而不是‘客户实际上想要什么“。因此在不了解客户真实需求的情况下 ，只会多做多错。一般意义上 ，功效越多的产品 ，将会有越多部分不满足客户的实际需求 ，因而酿成无用功。许多人不肯把一个简陋的产品推给客户 ，但这实际上是一种病态的”完美主义“。作者的看法是 ，比认为产品简陋更糟糕的 ，是客户对产品不屑一顾。认为产品简陋 ，至少说明客户用了这个产品。如果客户对产品的焦点价值体现赞许 ，那正可以在此基础上进一步完善；如果客户体现不满意 ，那就应该顺势改弦易辙。 产品： 至于MVP能够简陋到什么水平 ，作者所举的一个极端例子来自Dropbox。Dropbox公司建立时 ，希望将网盘与用户终端上差别类型的OS进行无缝集成 ，该功效的实现需要较高的技术门槛 ，也需要一定周期。因此在创业初期 ，Dropbox很难拿出原型泛起给客户或投资者。于是Drew Houston（Dropbox的CEO）做了一个3分钟的演示 ，在演示中描述了产品的功效特点。这段演示令产品的预订者在一夜之间从5000人增至75000人 ，很好地验证了市场对这一看法的接受水平。另一个例子来自Food on the Table(FotT) ，一家资助家庭用户提供菜蔬预订配送和食谱建议的互联网公司。FotT最初只有一个用户。在没有任何IT手段辅助的情况下 ，FotT的CEO和产品副总裁每周上门收集客户订单并为其配送菜蔬。在这种极端没有效率的原型效劳中 ，FotT逐步地累积了对市场需求的认识并扩大了客户群。随着客户的增多 ，他们逐渐添加了邮件下单、菜单推荐、网上支付等种种自动化功效。这历程中每一项功效的增加都不是源于空想 ，而是源于实际的、迫切的用户需求。目前 ，FotT提供笼罩许多美国都会的食谱选择、菜蔬团购和配送的自助式网络效劳。
权衡：
权衡的目的是通过一些真实有效的指标来判断 ，目今的产品相关于上一个版本 ，是否带来了真正的价值提升。这里作者特别强调了创业企业与成熟企业的差别 ，说明不可以总量的变革、而应以速度的变革来权衡产品（变革）的价值。例如 ，对一项头一个月有500名注册用户、头一年有6000名用户的新效劳而言 ，虽然用户总量在连续增长 ，但每月的新增用户数却基本持平。那只能说明 ，它在这一年中所做的更新或变革 ，并未增强对潜在用户的吸引力。因此 ，真正有效的权衡指标必须要能够揭示产品特性的变革与业务增速之间的联动关系 ，以便识别正确的增长引擎。
数据：
数据能够揭示增长状况 ，而作者认为保存三种增长模式。一、病毒式增长：通过口碑流传实现用户数的指数式增长；二、粘性增长：通过增加已有客户对产品的黏着度 ，提升产品的价值。这两种模式仅通过产品的优化就能实现增长 ，无需特另外市场或销售投入 ，但另有第三种模式 ，付费增长。 付费增长要求企业为新开拓的用户投入销售、广告或市场宣传本钱 ，但只要从每个客户处获得的收入大于招募每个客户所需的本钱 ，那这种增长模式也是可连续的。差别产品可以接纳差别的增长引擎驱动自己 ，并无一定之规。纵然是同一产品 ，在其演化的差别阶段 ，接纳的增长引擎也可能是纷歧样的。
学习：
学习历程是BML循环中的调理和稳定器。在此 ，用户可以识别现有问题并革新之 ，排除危险因素 ，并将循环历程控制在合适的速度 ，既制止过快（盲目生长） ，也制止过慢（带病生长）。作者为学习历程提供了”五问“这一工具 ，用以挖掘测试和权衡阶段所发明问题的种种原因（从表层到焦点） ，并革新之。所谓”五问“是对任何一个过失或事件的原因进行五次递进式的剖析 ，并为每层剖析结果找到合适的解决步伐。作者所举例子如下：
一、为什么新版本宣布后某项功效失效了 ？因为某台效劳器宕机了。
二、为什么这台效劳器宕机 ？因为其上的某一子系统配置过失。
三、为什么配置过失 ？ 因为配置他的工程师不知道正确做法。 四、为什么工程师不知道 ？因为他没受过培训。 五、为什么工程师没培训 ？因为他的经理认为他“太忙” ，没时间培训。 另有一点需要注意的是 ，“五问”应在所有关连人加入的情况下展开 ，以免未到者成为永远的过错方。 新的想法： 每次循环结束 ，创颐魅者可以有两个选择 ，维持或转型。如果剖析结果标明之前的假设基本正确 ，在学习历程中实现的小的改变让产品越来越趋向于假设中的理想状态 ，那么自然应当坚持。但如果再怎么努力 ，假设也与现实渐行渐远 ，则可能需要通过转型对假设做一些实质性的改变 ，这种改变可能涉及到立异的各个层面：焦点技术、应用模式、目标市场、目标需求、增长模型、推广渠道等等。至于究竟哪些因素的改变会带来最佳效果 ，可以在下一轮循环中验证。为了处理有太多新的想法需要验证的情况 ，创颐魅者可以用之前某个较为稳定的产品版本作为基线 ，在此之上升级出多个平行的版本 ，展开多个循环划分验证新想法的合理性 ，剔除其中不佳的部分 ，并将较好的想法合并到下一个基线当中。这可能需要相互独立却又并行地处理多项任务 ，于是有了批量化的问题。 批量： 从提升循环整体效率的角度讲 ，作者建议接纳批量（Batch）的事情方法 ，即令差别职能的人员（产品、开发、测试 ，等等）组成一个配合的小组 ，由综合小组完成某一循环内所有的事情 ，而不像瀑布式模式那样 ，让差别角色的人划分完成差别阶段的事情。如果一个大的循环内有多个可以疏散的革新目标 ，则可分给差别的综合小组划分完成。这种模式下 ，差别角色的人围绕同一个整体目标坚持了紧密的相同相助 ，其利益是：更容易发明和处理问题。虽然 ，将差别角色的人员放入同一个团队会带来磨合问题。让开发人员去了解客户 ，或让产品经理听取开发人员的意见 ，都不是容易的事。而如果磨合不灵 ，将仍旧导致循环效率变低。因此作者也强调了 ，精益创业粗看比古板模式更为散漫 ，但实际上需要纪律性很是强的团队才华真正执行下去。 至公司 精益创业是否只适用于几个大学生在货仓里建起的小公司 ？虽然不是。任何一家想在变革的市场情况中连续经营的公司 ，都必须不绝立异 ，而精益创业要领适用于任何立异历程。作者建议至公司将立异事情与通例性事情加以区分 ，建立有稳定资源、能独立决策和对结果卖力的内部创业团队。但同时 ，至公司与小公司情况确有差别。好比对创业公司而言 ，简陋的MVP可能会令客户不满 ，但不太会影响他们尚未形成的声誉。如果是至公司 ，则损害可能会大许多。对此 ，作者建议将创业团队与公司主业进行支解（在新公司、新品牌名下推出） ，在新产品成熟前�；つ腹�。内部创业在至公司内也更容易受到政治斗争或媚上哲学的影响。对此 ，作者认为令内部创业的历程、结果和评价体系果真和透明是杜绝黑手的有效方法。 个人 Eric Riez将精益创业的适用规模放得非� ？矸毫� ，但我们还可以更进一步。纵然是个人 ，只要所做的不是完全缺乏创立力的事情 ，也不是完全的自娱自乐 ，那么精益创业所提出的要领 ，也是多几几何可供借鉴的。在起点或其他什么地方连载的网文作家 ，都是颇好的例子。
