?作者：蔡不蔡
来源：北大纵横
不是有了目标才有事情，而是有了目标才华确定事情。
据说，一位朋友到华为会见时，讲了一个智者的故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：“你们在干什么？”一个青年说在抬石头，另外一个青年则说在修教堂。五十年后，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。
任正非把这个故事讲给华为市场部的人听，还说， “我们瞄准了一个生长大目标，做的事情是天天在‘抬石头’，可是总目标是为了公司的焦点竞争力的提升。所以我们每天都在‘修教堂’，五十年后你们可能就修成了哲学家、企业家，或成为一个很好的治理者和专家。
各人想想，在公司里你的事情总目标是‘修教堂’，而你的人生目标不是也在变革吗？”
你是在“抬石头”照旧在“修教堂”呢？许多时候，目标差别，结果就差别�；笤惫ち私夤镜亩氛竽勘�，还要求员工以“企业生长大目标”来牵引日常事情，任正非相信，事情意义差别，事情的质量自然差别。
一、目标治理是第一要务，“没有目标，是一切问题的泉源”
优秀的企业，从不放任自由，公司对团队有期望、老板对业绩有要求、员工对目标有渴望，三者合一往往能推动一家企业快速生长。这其中，目标治理起了很大的作用。
插坐学院CEO何川认为“没有目标，是一切问题的泉源”，在他看来，没有目标体现在2个方面：
第一，不清楚事情目标。这种情况下，员工会陷入一种“不知道为什么事情、什么才叫及格”的状态；
第二，清楚目标可是不允许事情目标。这种情况下，员工会陷入“不重视目标完成度”的状态，说白了，完成没完成、业绩好欠好、体现优不优，差别不大。
何川说，“大部分团队的气氛欠好、业绩不佳，都是从这2点开始的。如果不解决团队的事情目标问题，治理事情就没须要开展。”
这和治理巨匠彼得?德鲁克“目标治理”的理念一致。
目标治理是一种治理要领，是德鲁克于1954年在《治理实践》一书中提出的。
第二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速生长的时期，企业急需接纳新的要领调发动工积极性以提高竞争力。
就是在这样的配景下，目标治理泛起并被广泛应用，很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界治理界大行其道。据说其时的东成印刷公司和现在游戏界赫赫有名的任天堂公司，都是目标治理的受益者。
德鲁克认为，并不是有了事情才有目标，而是相反，有了目标才华确定每个人的事情。所以企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有目标，这个领域的事情一定被忽视。
古板的治理方法重视人的因素，强调建立目标锁链与目标体系，重视结果。德鲁克提出的目标治理与古板治理方法相比，有4个特点：
第一，目标治理首先强调的是客体，要求治理者要确定明确的目标，也就是说目标先行，更重视目标这个客体的因素。
第二，在实现历程中，德鲁克更强调“加入决策”，也就是说，首先上级和下级要配合加入选择设定差别条理的目标，在此基础上再谈目标转化。
转化历程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。也就是说，在企业个体员工的积极加入下，自上而下地确定事情目标，并在事情中实行“自我控制”，自下而上地包管目标实现。
第三，为了实现目标，德鲁克建议治理者划准时限，并不勉励不断止的努力和斗争，更强调阶段性结果、反响、激励和复盘。
第四，目标治理还很是强调评价绩效，希望通过目标治理中的评价机制和绩效反响，来为团队创立一种激励的情况。
这4个特点可以概括为明确的目标、加入决策、划准时限、评价绩效。
德鲁克认为，目标治理是治理的第一要务，这被学界和许多企业的实践所支持。
凭据美国治理心理学家维克多?弗鲁姆的期望理论，人们在事情中的积极性或努力水平（引发力量）是效价和期望值的乘积。这里的期望值相当于预先设定的目标。
美国马里兰大学的早期研究发明，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，并且高水平的业绩是和高目标相联系的。
二、目标治理前的2件事：“完不可”与“意义何在”
在目标治理之前，治理者必须思考两个问题，为什么有些目标总是完不可、目标治理的意义究竟在哪。
为什么我们经常陷入订目标却完不可的死循环，心理学巨匠理查德?怀斯曼在《发明你的行动力》一书中给出了谜底：
思维惯性在我们大脑中根深蒂固，我们一直受其支配，这也成为我们改变自我的特大阻碍。理查德认为，只要改变行为，就能轻易改变想法和情绪，获得扭转人生的行动力。
原来通常的序次是，感受不良情绪、意识到心情欠好，最后再体现在行动上。如果先在行动上假装情绪好，反过来影响意识。也就是说，你可以因为开心而跳舞，也可以因为跳舞而开心。
许多时候，实现目标的动力和先让自己情绪好起来的动力是一样的，这取决于你究竟多想把事做好。这么说绝对不是灌鸡汤，意志很洪流平是影响行动的。
不为实现不了目标而找借口，多为如何实现找要领、下功夫，不管是企业、老板照旧员工，离实现目标的正向循环就会越来越近。
认识了“思维惯性”这个阻碍因素，就到了思考目标治理的意义。
《经理人的困境》一书的作者杰西?索斯特林认为，“许多时候，人们往往专注于目标，却没有考虑这么做的意义，导致难以坚持完成目标，或者目标完成后，发明乐成后的感受与预期有所偏差。
与此同时，杰西提出了3种提升意义感的目标制定要领：制定小目标而不是大目标、把意义和成绩相连、向内找寻谜底。
首先，杰西认为小目标与日常经验的连接更深刻，人们感受的意义，往往来源于具体的小事情。关注小目标，不但能提高人们对事件进程的把控，更能提高人们的宁静感，尤其是心理宁静因素，这关于实现大目标有很大意义。
其次，如果成绩代表“是什么”，那意义就代表“为什么”，把“是什么”和“为什么”相连，就让“为什么”的结果导向更明显，反过来，知道了意义，就更能增进成绩的实现。
再次，企业制定目标，许多时候是和竞争敌手的角逐，但摊开其他企业的比照，企业自身的价值是什么，这就是“向内寻找谜底”。
不要人云亦云，找到自身可以恒久稳定提供价值的方法，才华资助企业制定和实现目标。
三、目标治理：德鲁克的三板斧
如何实现目标治理，德鲁克给出了3步法：制定-剖析-考核。
首先，制定目标，制定后就要去执行。
最高层治理者确定了组织目标，这样的目标也许不止一个，那么就要对目标之间的关联性、目标自己的阶段性、目标实现的历程与结果做出预判，除此之外，还需要数据收罗系统、差别检查与剖析，并且提供实时激励制度的支撑。
德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论它的合理性，而要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。
第二，剖析目标，任务、时间和考核要具体。
制定目标的目的是为了实现，如何实现呢，首先就是剖析。注意，德鲁克将剖析目标视为治理者的事情，也就是说，治理者不可是那个制定目标、见告下属的人，他还必须是清楚地剖析了目标，明确地告诉员工“你可以从这里开始，你的事情大致可以分几步完成”的人。
这和员工的主观能动性会不会相违背呢？事实上，这是治理者治理水平的具体体现，他们在剖析和分派任务的时候，对员工提出细化的执行建议和要求，明确期望和要领，是切实资助员工提高事情效率的体现，资助他们克服具体困难。
什么是有效剖析呢，就是将企业目标转酿成各个部分以及各个人的分目标，大目标酿成小目标，小目标酿成执行细则，在这里，治理者必须注意3点：
1、“够得着”的目标。
过大、过高的目标不但不会引发员工的动力，还会削弱他们的信心，让人实现目标的重要因素有两个，一个是挑战性，一个是可实现性。挑战引发劲头，但前提是可实现。
而设定自己就是学问，有研究人员建议目标的设定接纳“浮动式”，也就是说，不要给一个简单的目标，而是给一个浮动规模，因为面对简单的目标，人就会选一个相对容易完成的，并且另有点挑战性的数字，或者是选一个折中的计划。但浮动目标则是兼具这两个因素，所以目标更容易实现。
2、遵循“目标治理”的特点，这里剖析的目标必须有时间限制。
这就是告诉员工，这是你未来某一段时间的焦点业务，如果有唯一一件重要的事情，那就是这件，你需要在限准时间里让团队看到你的结果；
3、剖析的目标更要具体。
好比说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”自己关于治理者的资助更大，对目标越是具体，就越具有“可权衡、可实现”性。
你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了资助他们实现和乐成的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才华真正实现。
而一旦泛起问题，他们的任务越具体，你就越是能最快找到泛起问题的原因，而目标实现了，你去权衡、评估、奖励员工的时候，也就越发有据可依。
吴军在《硅谷来信》中介绍了谷歌的目标治理要领：
首先，谷歌的员工，会在每个季度开始的时候，给自己制定一个或几个不等的目标，除了制定，他们还要权衡目标是不是能告竣要害结果，其实也就是我们常说的OKR（Objectives、Key Results）。
为了治理越发透明化，也为了激励员工，每个谷歌员工的OKR都会被放到自己的网页上，约莫半页到一页纸，可是包管所有人都能看到。
这么做的利益是，谁制定了、谁没制定，一目了然。险些没有治理者会去鞭策员工，吴军说，许多时候各人看到你的网页一片空白，你自己会先欠美意思。
光制定肯定还没完，到了季度结束的时候，每个人都要给自己打分。完成是1分，没完成是0 ，0到1之间的，是部分完成的。
谷歌强调每个人制定的目标要有挑战性，如果哪位员工完成目标的情况总是1，这纷歧定说明他事情好，很有可能是挑战性不敷。所以合理恰当的情况下，各人完成的目标都在0.7-0.8左右。
第三，考核目标，奖惩恰当。
前面说了，不管是大目标照旧小目标，时间到了必须复盘，这虽然涉及奖惩。
在客观的考核、评价事后，对实现目标的历程进行复盘，对取得结果的员工进行奖励就是激励他们更好地实现更多的目标。相反，目标没有完成，也要给予处分，虽然比起处分，作为治理者更要明白找到问题实质的重要性：
为什么这一次目标没有实现，是历程照旧方法，是主观照旧客观原因……深究就是为了企业恒久、稳定的生长，总结利弊不应该流为程序，而应该实实在在地酿成进步的动力。
最后，德鲁克认为，目标治理是治理的第一要务，这是因为，许多时候，企业解决问题的能力、效劳客户的质量、稳定前进的速度，都取决于目标治理的水平。
做好目标治理，则是用治理的力量，提升焦点竞争力。
